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高效沟通培训讲义ppt(共46页)

发布时间:

高效沟通
黄开龙
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分队游戏
选队长 起队名 定口号
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我承诺
如果我的手机响起,我就把他送给黄老师 如果我迟到,我就给大家表演一个节目 我相信我能积极参与,并有收获
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为什么要那么会说话
什么是人才
什么样的人“行” 红人的标准
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这只是沟通问题吗?
兼职出纳不会做表格 工资算错 6S检查表
1、同样一件事不同的人为什么处理的结果不
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讨论
为什么兼职出纳的压力大?
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开场白

题外话

拉*距离

彼此距离

酝酿氛围

道具

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现场演练
规则: 1、每队选1名代表 2、时间不高于3分钟 3、超过3分钟鞠躬下场,超时鼓掌请其下场 情景: 你是营业部的会计,现在来到德邦物流公司总部培训,你 与部门经理的日常沟通比较顺畅,主要是因为…….
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把话说得更简单—突出主题

序号 1 2 3 4 5 6 7

主要内容
我今天要汇报的工作是费用报销的问题 今天的会务我们讲三个方面的内容:一 是,二是,三是 我今天只谈两个字:创新 2008年主要的目的只有一个:标准化 我们今天就想知道工资发放的问题 我今天的目的只有一个:请你帮忙找一 个好的培训老师 ---

关键点

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把话说得更简单—人人都能明白的术语
互动:每队派人解释一个专业术语 轻泡、偏线、运作、拉货、保价
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? 用图 ? 用表 ? 模拟 ? 案例
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把话说得更简单

演练与问题讨论
情境:因国家法律规定放假,营业部出纳小李 即将休假一周,当办理交接时,却发现目前还 没有合适的人可以接替他的工作,小李既有 放假的喜悦,又有疑虑与担心--思考:发生这种现象的问题在哪里呢?
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演练与问题讨论
关键点: 1、要想提升沟通水*我们 关键要做哪几件事?
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说不的技巧
不要随便说“不” 一笑了之 言行不一 提出一解决办法 用沉默表示 反问
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控制自己比控制别人更重要
控制沟通成本 控制沟通的目标 情绪调整 情绪控制
压力是自己给的
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沟通中不同意见的正确处理
?询问法 ?忽视法 ?直接反驳法 ?是的---如果---
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辩论赛
1、两队正方和两队反方:每队两人,分成一辩、二辩(陈述) 2、其他小组中选出两人做评审委员会
小李是公司的老出纳,对工作一直非常认真负责。*期公司要 求所有费用报销都要有发票,但是昨天会计经理下部门发现他在 给员工报销费用时,费用报销没有发票,只有一张收据,金额还 比较大。如果你是会计经理,你会如何处理小李?
1、正方观点:同意上报差错处罚小李 2、反方的观点:反对上报差错处罚小李
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鼓励异议
鼓励发表与众不同的看法、倾听不同的声音 引入善于提意议者、改变提出异议的形式 给异议者一个满意的答复、主动改善关系
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换个角度想一想

我们 非业务人员 我也是下属

员工是家里人 理解上司 其他部门的难处

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“缓和”的技巧
不是我说你 上次是我不好 请你冷静一下 你别往心里去
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化解策略
跨部门沟通会议 指定协调人 团队重组 第三方介入 团队训练
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如何正确对待下面事情
“公开场合一点也不给下属留面子” “朝令夕改,总有“新想法”出台” “朝令夕改,永远没有清晰的指令” “从来听不到表扬” “得罪人的事都让下属员工去做,自己在后面做和事佬” “不为下属争取利益”
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情景模拟与演练
情景:张翔是你的好朋友,*来张翔工作总是 不在状态,他的工作也屡屡出错,作为他的朋 友,你要与他进行一次沟通,你是这样开始的 --
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与人沟通应注意的几个问题
?不同的人不同的沟通方式 ?想打官司就会有打不完官司 ?这不是我的想法、是上级的意思 ?王总说了,他看你就不顺眼 ?如果这个事都办不了,他还能干什么
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如何与上司汇报
注重结论,把握关键 条理清晰,一目了然 区分场合,准确记录 注重时效,及时回复 有理有据,避免冲突 资源匹配,成本核算 总结反思,效果改善
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与上司汇报的八要
要了解上司的风格 要替上司分忧解难 语气要诚恳 重复并记录沟通的主要内容 确定回 复的时间 要关注细节 要把握分寸与尺度 要注意说话的忌讳
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与上司汇报的六不要

不要顶撞上司

不要挑领导的毛病

不要让领导下不来台

不要说领导说的话

无所谓的话尽量不要说 不要独自居功

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重大事项如何汇报
明确向谁汇报 汇报及时准确 提供真凭实据 讲究实事求是 关键马上行动
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上司刚发完火如何汇报

暂不汇报 分为两次汇报

书面汇报

网络汇报

短信

代言人

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上司在外头如何汇报
首先与上司身边的人沟通 确认报告对象当时是否方便 预先考虑要汇报的内容 汇报沟通要点 口头汇报+网络汇报
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创建良好的沟通氛围

文化

领导风格

氛围

机制

环境

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发票到哪里去了?
情景:部门经理李明6月12日一大早接到客户的电话,询 问发票是否开好,李明马上与相关人员联系,回复昨日 “已经申请开出,今天可以到”,李明马上回复客户。 没想到两天后客户急急的打来电话,说没有收到发票? 发票到哪里去了呢? 经查:原来发票6月12日下午到部门,但是还没有寄给客 户,李明一脸茫然的站在那里。 互动:谈一下你的看法?
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避免沟通的误区
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应当与上司沟通的,却与同级或下属进行沟通
人力资源部的任经理对上面交待的工作感 到非常为难:刚刚经过层层筛选招进来的 网络部门的员工,却因为公司经营政策调 整要被辞退。他感到很不好受。吃午饭时, 他和系统集成部的两位经理谈起了此事: “公司太不负责了,这让我怎么和新员工 交代?”
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应当与同级沟通的,却与上司或下属进行沟通
销售部的肖经理对新*人力资源部招收的一 批销售代表感到很不满意。在与总经理去机 场的路上,向总经理汇报说:“不知道现在 人力资源部的人都在忙什么,最*给我们招 来的人根本就不合适。”老总把这件事记在 了心上,在一次部门经理会议上点名批评了 人力资源部。人力资源部任经理感到非常气 愤,认为销售部觉得招的人不合适可以给我 说嘛,到老总那里告什么状。从此,和销售 部有了芥蒂。
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应当与下属沟通的,却与上司或其他人员进行沟通
销售部经理发现最*部门的小王工作不积极,常常请假,他想 先向其他同事了解一下。于是中午休息时,他对部门的另一位 下属小张抱怨道:“最*这个小王可成了问题了,怎么总是请 假,是不是要跳槽啊?”很快,小张把这件事传给了小王,其 他同事也知道了。小王在大厅广众之下大吵了一顿,弄得大家 都挺别扭。
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应当会议沟通的选择一对一进行沟通
公司*期要改变报销办法,这是一件涉及全公司 的事情。但是,老总却认为有必要同每一位部门 经理谈谈此事,于是一个人一个人谈,以每个人 20分钟计算,8位经理共花去老总160分钟的时间。
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应当一对一进行沟通的选择了会议沟通
在公司的工作会议上,销售部与人力资源部之间,就人员招聘的事 项产生矛盾。销售部认为,人力资源部工作不力,没有招收到合 适的销售人才;而人力资源部则认为,销售部对于人才的要求太 高,或者面试的方法不当。 评:类似于这样的情况,完全可以一对一沟通,没必要在会议上 提出,因为双方各执一言,不利于问题的解决,并且浪费与会人 员的时间,耽误会议其他议程。
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达成共识最重要
? 会议纪要 ? 公司决议 ? 公司的手册 ? 公司的公告 ? 公司的文件
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提升部门负责人的能力
1、让他负责,由他去做 2、匹配相应的资源 3、指出他的不足 4、引入相应的竞争机制 5、岗位技能培训
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批评就是一门艺术
对事不对人 批评要有时效性 批评要注意场合 批评重在“评” 即有批评又有表扬 要掌握被批评的对象 要掌握批评的度 批评别人,就要达到效果 给上司提意见要委婉 应用鼓励性语言结尾
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表扬也要恰到好处
掌握表扬的时机 表扬要恰当好处 表扬的内容要具体 表扬要诚恳热情 运用间接表扬 表扬要因人而异
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让你的沟通因人而异
时不同事不同 人不同法不同 地不同谋不同 情不同理不同 识不同历不同
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最应该沟通的是自己

自我了解 自我激励
自我沟通

自我反省 自我心像

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高效沟通创造价值
不要总看到别人的不足,而要知道自 己的缺点 你是先想报酬还是先想奉献?
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